在龙江交通党委的坚强领导下，哈大分公司坚决贯彻落实党中央、国务院关于国企改革的重大决策部署，紧紧抓住三项制度改革这一关键抓手，以“打破传统、激发活力”为目标，通过优化机构设置、推行全员竞聘、创新薪酬机制、畅通人员流动等举措，充分释放“人”的核心动能，在国有混改企业中树起了一面改革旗帜。这既是一场刀刃向内的自我革命，更是一次激发企业活力的创新突破。

在干部队伍建设上，公司以精简高效为目标，通过“三个打破”聚力攻坚。一是打破传统收费模式，精简设置提效能。在控制机构编制总量的前提下，坚持“职能统一、权责一致、高效精干”原则，对原有组织架构进行优化整合，将哈大分公司部（室）及站区数量进行科学调整，目前共设置6个部（室）、4个收费站及3个中心，运行机制更适应龙江智慧公路高质量发展要求，管理效率显著提升。二是打破原有岗位设置，竞聘上岗选贤能。深化岗位聘用制，推行“全员起立、竞争择优”机制，通过规范的岗位竞聘流程，选拔9名中层正职、11名中层副职、24名收费班长充实到管理岗位及一线收费管理队伍，打破的旧观念，让 “有为者有位、能干者能上”成为鲜明导向，中层管理人员竞聘上岗率达100%。三是打破固化管理模式，扁平管理促下沉。以绥大高速运营管理为试点，创新推行扁平化管理模式，采取“大站管小站”机制（一个大站管理两个小站），站内实行“一站三班”设置，每个大站仅保留2名管理人员，大幅压缩管理层级，实现“精干高效”管理目标。

围绕员工队伍建设，公司以动态优化为核心，通过“三个畅通”靶向发力。一是畅通岗位融合通道，打造复合型队伍。推行“一岗多能”改革，打破“收费员、执勤员、维修员”岗位界限，将三岗整合为“全能收费员”，通过系统培训提升员工综合技能，实现“一人多岗、一专多能”，既降低人力成本，又提高应急处置效率。二是畅通人员调整通道，优化队伍结构。建立健全落聘人员安置机制，在内部竞争上岗基础上，结合员工技能特点提供多岗位选择，通过转岗培训、跨站调配等方式妥善安置落聘人员，确保人岗匹配。同时，以绥大高速代运营为契机，从集团内部公开招录87名35岁以下、大专以上学历的年轻人才充实收费队伍，注入新鲜血液，提升队伍整体素质。三是畅通考核退出通道，强化结果运用。完善全员绩效考核体系，将考核结果与岗位调整、续聘解聘直接挂钩，对不胜任岗位要求、考核不合格的员工，通过转岗、待岗培训或解除聘用等方式进行调整，形成 “能上能下”的良性流动机制，保障队伍活力。

公司在构建薪酬激励体系过程中，始终坚守三大导向原则，为薪酬机制的科学运行提供坚实支撑。一是遵循业绩导向原则，将薪酬收入与企业经济效益水平、个人工作业绩考核紧密挂钩，体现了薪酬的激励性和约束性。二是秉持能增能减原则，将薪酬收入与企业成本承受能力、职工职务职级变化相关联，彰显了薪酬的动态性和差异性。三是坚持总额管理原则，将薪酬收入与企业经济效益情况、经营目标完成情况相联系，体现了薪酬的联动性和稳定性，为企业的稳健运营提供有力保障。  

哈大分公司以三项制度改革为突破口，通过一系列扎实有效的举措，在干部队伍、员工队伍建设及薪酬激励体系构建上取得了显著成效，不仅激活了内部发展动力，更让企业在智慧高速建设的浪潮中具备了更强的竞争力。未来，哈大分公司将持续深化改革，不断优化管理机制，以更昂扬的姿态推动哈大高速公路运营管理工作迈向新台阶，为集团“二次创业”高质量发展贡献力量。